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北方工业大学基于业务流程的高校人事管理信息系统建设

阅读次数: 日期:2018-12-19

北方工业大学人事处吕中楠
摘要:目前我国高校组织管理方式基本采用科层制,科层制具有专业化、权力等级、规章制度和非人格化四个基本特征。科层制带来的高效率,在一定程度上满足了大学这种复杂庞大的社会组织的发展需要。与此同时,科层制也带了一些弊端,如墨守成规、不能及时应对新事物的出现、部门间合作不紧密以及信息流通不畅。针对科层制带来的问题,业务流程再造带来了解决思路,它把业务流程放在组织和管理的中心,克服了传统组织形式和管理方法在效率和灵活性上的不足。宏景软件人事管理信息系统在基于业务流程的人事管理信息化实施方面,积累了丰富经验,取得了积极成果。
关键词:科层制、业务流程、宏景软件、人事管理信息系统建设
一、科层制下的高校组织管理
当前我国绝大多数高校实行的管理模式是科层制管理, 科层制是由德国学者马克斯·韦伯提出的,科层制组织一般是一个金字塔形的结构,它强调专业分工、等级集权、明确职责、严格管理、忽视情感因素。许多学者认为学校具有鲜明科层组织的特点。
我国高校实行的是党委领导下的校长负责制,学校下设学院和行政职能部门。学院一般按照国家教育管理部门制定的学科门类来设置,高校里一般采取“校—院”两级、“校—院—系”三级、“校—学部—院—系”四级等学科管理体系。这些学科管理体系分级体现了科层制等级结构的特征。而行政职能部门通常包括科技处、教务处、研究生院、人事处、财务处、后勤基建处、信息中心等。在学校里,教师队伍建设及人事管理由人事处负责,教学设计及任务安排由教务处制定,学科建设及研究生培养由研究生院管理,科学研究和成果转化由科技处管理。这种对各个行政部门岗位职责予以明确的做法体现了科层制中专业分工、职责明确的特征。 

 

高校内行政职能部门内部的科室岗位也是按照科层制来设置的。如人事处内部设有调配科、师资科、劳资科、职称办公室、人才办、社保中心等科室。各个科室的岗位职责,以新入职的教职工进入人事处办理入职手续为例来说明。新入职教师按照入校通知单上的入职须知,携带个人材料首先到调配科报到,签订事业单位聘用合同,领取入校报到转单;再到职称办公室,进行职务定级;接着去师资科明确校内工作岗位;劳资科根据新入职教师职称、学历和工作岗位等信息来确定起薪工资;如果新教师符合学校相关高层次人才引进条件,还要到人才办办理相关待遇,如协调入住人才公寓等;社保中心根据劳资科确定的起薪工资来计算社保缴费基数,办理新教师相关社保缴费手续。
根据上面的例子可以看出科层制下的组织管理,各部门职责明确,按专业分工。科层制下的组织成员都能够明确,遇到问题该由谁来做决策,决策一旦做出,就要服从、执行命令,这种权力决策传达、层级上的垂直管理可以形成统一的意志和行动。理想状态下的科层制在扩大组织规模同时,在加强控制、提高管理效率方面有着明显的优越性。二十一世纪初,随着大学招生规模急剧增加,如“985211”等重点高校,在校师生基本都在数万人,教职工也要几千人之多。大学这种规模庞大的复杂社会组织,在组织管理上采取科层制有其必然性和合理性。
凡事都有利有弊,科层制在具有高效率的同时,也要看到其弊端,美国功能主义学者罗伯特·K.默顿就认为“科层制要严格遵守成文的规则和程序,且不惜一切代价固守规则,这样可能会阻碍更适合解决组织问题办法的出现,可能导致程序优先于潜在的组织目标,失去对‘大局’的把握,难于应付关于特殊需要情况的对待和考虑。”比如,高校教师抱怨办理出国参加学术会议的手续繁琐,甚至会遇到办事人员“怠慢”的情况。科层制组织要求成员遵守现有的规章制度,久而久之组织内成员会形成对新鲜事物怀疑敌视的态度,不愿意做出“有风险”的动作,把个人或部门利益放在优先地位,进而对整个组织的跨越发展产生不利影响。在办理教师出国事宜上,凡是提前报批、计划内的都可以;而对临时安排、计划外的,甚至是国外邀请方承担所有费用,不需要学校出钱,办事员往往不知道该怎么按程序处理,一般采取不合作、能拖就拖的态度,从而引起普通教师强烈不满。
科层制下的部门分工明确, 但工作界限相对模糊, 导致部门间相互推诿、扯皮。在工作过程中, 部门之间划分是比较明确的, 而工作本身划分则相对模糊, 没有绝对的界限。这种相对性, 就要求组织运行既有分工又有合作。但是在实际运行中, 由于受到本身分工的限制, 各部门强调分工、强调本身的职责权限,而忽略了应有的部门合作, 部门之间工作运行出现了空档, 因而出现推诿、扯皮等现象。
科层制组织多层级的管理结构,不仅会影响信息传递的速度,还会导致信息的失真,此外科层制下的组织信息流动方向是上下贯通,但是横向间、部门间沟通却不通畅,部门只用对上级领导负责,对同级部门的信息传递处理却不及时。在信息化社会,信息传递速度和处理效率直接影响到组织能否把握好各种机遇。因此,合理设置管理幅度、减少组织层级,从而实现管理层级的扁平化变得更为重要。
二、业务流程再造
科层制下的高校人事管理方式缺乏灵活性,管理流程僵硬,面对新事物反应迟钝。一个个分割独立的职能岗位自我封闭循环,导致流程输入输出与外界的关联度较低。此外,缺乏全面人力资源管理的观念。现行的人事管理模式单纯是人事部门处理与人事、薪酬等有关的行政事务,只对上级领导负责,其他部门的人员基本不涉及人事管理或不主动参与;人事管理与实际业务脱节,管理范围狭窄。而在全面人力资源管理中,人事管理的主体是从单位领导到一线员工的所有人,管理的对象是人和工作以及组织的匹配,强调管理过程各职能的系统性,全面使用信息技术提高工作效率和质量。最后,缺乏人性化响应,服务性、互动性不够,无法确立教师主体地位。高校人事部门工作人员虽然看似忙碌,但是服务绩效并非尽如人意,根据内部顾客理论,如果内部顾客即一线教师没有得到适宜的服务,使他们以最大的效率进行教学科研工作,那么外部顾客即学生所接受的服务便会受到不良影响。
针对科层制管理的种种弊端,在90年代由美国管理学家迈克尔·哈默(Michael Hammer)与詹姆斯·钱皮(James AChampy)提出了业务流程再造(BPR, Business Process Re-engineering)。在社会经济不断发展下,出现以业务流程为中心的管理方式逐渐取代以职能为中心的科层制管理方式的发展趋势。在传统机械化大生产中,以亚当·斯密的劳动分工为理论基础,生产单位将部门按专业职能细化,强调“功能部门”而非“业务流程”,各部门完成本部门的工作,而非个体完成整合的工作,提高了生产效率。但随着社会生产复杂化、经营多元化、产品个性化,片面追求分工细化会导致管理成本上升和对市场变化反应迟缓。而在业务流程再造BPR中,把业务流程放在组织和管理的中心,克服传统组织形式和管理方法在效率和灵活性方面的不足,从而适应现在的市场环境,增强企业的管理效率和生产灵活性。
流程是工作之间的传递和转移关系,而业务流程就是“工作的流动”(Workflow),是业务与业务之间的传递或转移的动态过程。它是为达到特定的价值目标而由不同的人共同完成的一系列活动。活动之间不仅有严格的先后顺序限定,而且活动的内容、方式、责任等也都必须有明确的安排和界定,以使不同活动在不同岗位角色之间进行转手交接成为可能。活动与活动之间在时间和空间上的转移可以有较大的跨度。迈克尔·哈默对业务流程做了如下定义:我们定义某一组活动为一个业务流程,这组活动有一个或多个输入,输出一个或多个结果,这些结果对客户来说是一种增值。简言之,业务流程是企业中一系列创造价值的活动的组合。
业务流程再造在医疗卫生、政府及高等教育等非营利组织机构取得了广泛应用,如在政府管理中引入流程再造,形成政务流程重组,成为再造政府运动的重要选项之一,在电子政府领域尝试将信息技术与政务流程再造相结合,借此破解官僚制政府行政管理中所出现的种种困境,为依法行政和建设服务型政府提供技术支撑,发挥技术引导的作用。
在高等教育领域,美国相关专家认为,业务流程及再造在高等教育中的应用主要包括:学校的战略发展规划、科研及科研管理、人力资源管理、财务管理、基础设施管理、学生服务、供应商管理等一共7个方面。作为世界一流大学,美国麻省理工学院(MIT)再次走在变革前列,1994年,时任校长维斯特宣布成立再造筹划指导委员会,并由主管全校信息系统的副校长狄更生(William R .Dickson)任委员会主任,该委员会的成立标志着麻省理工学院的再造MIT”计划正式实施。接下来,狄更生又从学校几个核心部门抽调8人,组成再造核心小组,该小组最终确定以下六个流程为再造的核心流程,即:公文管理、供应商管理、邮政服务管理、设备管理、信息管理、人力资源管理。围绕着这六个核心流程,MIT先后成立11个流程再造小组,经过长达5年零3个月的再造运动,最终实现了每年节省4000万美元管理成本的目标。MIT将节省下来的管理成本投入到学校的学科建设中去,从而使教育质量有了很大的提高。
 
三、宏景软件人事管理信息系统(HJ-HCM
北京宏景世纪软件股份有限公司(以下简称宏景软件)是一家专门从事人力资源管理信息化的软件服务厂商,经过多年耕耘,已经在高校领域积累了丰富的实施经验,特别是基于业务流程的信息化实施操作,如职称评审这一业务流程已经在北京理工大学和首都体育学院取得了成功应用。
2010年,北方工业大学(以下简称“北方工大”)就与宏景软件展开合作,根据北方工大的办学特色、管理需要、需求痛点等因素,宏景软件对人事管理信息系统进行了实施部署。经历了体系搭建、基础数据建立、核心业务模块实施、优化及完善等阶段的系统建设,完成了组织机构、员工信息、人事异动、统计报表、薪资管理、员工自助等业务模块的上线。
目前,人事处日常工作已经与宏景人事管理信息系统密切相关,如薪资管理中的薪资发放、薪资晋级通过系统自动操作,有效避免了人工操作的失误。经过多年的应用,系统运行状况良好,有效提高了人事管理工作的效率和质量。
四、应用案例
宏景人事管理信息系统通过以下三种具体方式实现业务流程管理:
基于业务模板的业务流程:包括人员的入、离、调、转;合同的签订、续签、终止、解除以及变更;保险的起缴、停缴、基数调整等;薪资的确定、调薪、停薪等。
基于审批关系的业务流程:包括内部岗位变动的申请审批流程、职称评审的申请审批等。
基于数据状态的业务流程:包括考勤月汇总数据的上报审批、考核计划的上报审批。
通过使用业务模板流转可以提高学校人事管理业务规范性和数据准确性。业务逻辑可在流程设计器里设计好后,实现业务流程的自动流转,流程结束后可自动更新相关信息,增加子集记录。
 
下面以新入职教职工报到和职称评审为例:
新入职教职工报到业务需求流程图: 

 

该业务所涉及到的模板有北方工业大学新进人员审批表、签订聘用合同登记表、职务认定申请表(初次聘任)、硕士满两年中级认定等。整个系统办理的过程是:首先由调配科进行信息的录入并审核相关资质后提交入库;系统会同步发送一个通知到合同管理人员,合同管理人员收到通知后,打开“签订聘用合同登记表”自动带出该教职工入职的相关信息,为其办理签订合同事宜,并提交入库;系统会同步发送通知到职称办公室,职称办理人员打开“职务认定申请表(初次聘任)”,根据相关政策进行职务认定;随后系统自动通知师资科确定校内岗位;岗位信息流转至劳资科后,由劳资科办理起薪业务,并生成新入校人员工资通知单;再经社保办理人员办理保险缴费登记业务。
基于系统的业务流转,确保了信息的高效传递,同时使业务办理更为流畅,一个新入校职工仅需一次材料审核,后面的所有工作都无需再次奔走办理,一个工作日内即可完成入职的全部手续,极大地改善了入职体验。 

 

HJ-HCM可以灵活定义业务模板的业务分类,设计各式各样的审批表单,并且表单内置汉化公式能够很方便地定义各种统计、查询等;流程设计器可以图形化的方式灵活定义流程的审批环节,能够对分支条件、会签、流程节点、该节点可审批内容、时间限制等内容自定义;HJ-HCM还支持多个审批流程数据整合驱动,例如入职流程完成后自动触发定薪和合同签订流程;与此同时还提供了业务流程监控功能,实时浏览业务进展情况,包括待审业务、已批业务等信息,可以提前终止业务,也可以重新指派;业务流程汇总后,还可以打印输出各种审批表格和名册,生成的表格可以导出成MSOfficeWPSOfficePDF文件格式,配合线下审批;HJ-HCM的业务流程支持与电子签章的集成应用,满足安全性要求。
五、未来展望
分析、诊断并重新设计高校人事管理部门的业务流程是研究的重点和难点。业务流程重组一般有两种方式:改良式重组和革命式重组。革命式再造是“彻底翻新”,彻底改变原有流程,建立全新的流程,采用这种方式风险大、难度大,必须谨慎从事。从高校实际出发,对人事管理业务流程实施选择改良式重组更为稳妥,相对比较温和,更容易被领导和管理人员接受。业务流程重组一般包括以下三个层面:规范流程、优化流程和再造流程。对于已经比较优秀,而且符合卓越流程观点的业务流程,可能原先没有完全规范,可以进行规范工作;如果流程中有一些问题,存在一些冗余的或消耗成本的环节,可以采用优化流程的方法;对于一些积重难返,完全无法适应现实需要的流程,则需要进行再造。业务流程重组将从教职工进校到离职退休整个职业生命过程,覆盖招聘进校、岗位设置、培训培养、职称评聘、绩效管理、薪酬福利、离职退休、合同管理等一系列核心业务流,实现人事管理工作的业务流程模块化、集成化和系统化。
 
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