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中国公立医院人事管理和信息化的现状、方法和路径

阅读次数: 日期:2017-09-13

作者:李雄
最近一段时间,医疗行业大事不断
从事业单位分类改革到到医药卫生体制改革
从分级诊疗、家庭医生到互联网医院
从医生的辞职潮到医生集团的崛起
从陈仲伟伤医事件到青年魏则西的医疗事件
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这些历史性的改革和潮流性的事件看似风牛马不相及,但其实它们都有一个共同的逻辑,那就是,医疗技术和信息化技术的发展本身并不能直接带来人文的进步。“人”才是医院最根本和最核心的竞争力,医疗界更需要创造人文的环境,释放人的潜能,在此基础上借助IT技术提供更好更有效率的医疗服务。可惜,当前医院的建设和管理似乎有些本末倒置了,医院对于业务的关注度远超出了对“人”(医者、管理者)的关注,体现在信息化上,业务系统投入巨大、并越来越细化,而人才管理和人才发展的系统应用却不尽人意,有的医院连基本的人事信息管理系统都没有。
不可否认,信息化浓缩了医院的业务和管理,分析医疗行业信息化的图谱,可窥见医疗行业的业务复杂性程度和管理现状。据了解,现行医院的信息系统有近200种,常用软件中以HISEMRLISPACSRIS为主,这些系统主要围绕医疗业务这个中心,为业务、医技、临床、医务科教、财务、患者、医馆、检验、财务提供全面的支撑。
医院信息系统图谱:
医院的业务和管理系统之多,反映了医院业务之复杂、管理之难度。从上图看,现行医院信息系统主要围绕医疗业务、临床、医技、财务、设备、人力资源等业务而展开。其中涉及医院人才管理和人才发展的信息系统,有人事管理系统、绩效考核系统,这些和人才相关的信息化项目进展缓慢,很大一部分医院会是把人事系统、绩效管理系统包含在HIS系统中。然而HIS毕竟是业务系统,并不是专业从事人事管理系统的开发和设计,因此这些年由HIS厂商提供的人事系统有逐渐被专业人事管理系统取代的趋势。
其实,医院的信息化建设蓝图中缺少对人力资源管理的规划和重视已是一个不争的事实,其根本原因,还是医院对人力资源和人才管理工作的重视程度不够。医院出于社会关于就医环境信息的舆论压力和自身经营绩效的考量,近几年在患者就医体验和医疗业务流程上有了很大的改进和提升,但是,人们不禁会有这样的疑问:为什么医患关系不但没有缓解反而愈演愈烈,医生护士的职业倦怠感和职业安全感不减反增,医生护士的离职率只增不减?笔者认为,要根本性解决这些问题,提前应对社会资本办医对医院的分流压力,就需要医院主动挖掘人力资源的潜力、加大对人力资源的投入。
为何医院人力资源潜力难挖掘
简言之,信息化是表象,其根本乃是管理的体制机制问题,从现象窥探本质,我们可以看到,公立医院对人力资源和人才管理的不重视,主要体现在以下几个方面:
一、人事部门的职能定位。目前国内大部分医院还沿用医院的行政级别来设置各类科室,所以大部分医院的人事部门称为“人事科”,部分管理意识较强的医院,已经将人事科升格为“人力资源部”,并按照人力资源管理的理念配置相应的科室和岗位,站在医院的角度来整合人力资源管理的职责。毫不夸张的说,人事部门的职能定位体现了一家医院对人力资源的重视程度。人事部门的定位决定了其做事风格是可为还是不作为,可想而知,人事部门如果总是对外推诿工作,特别是那些原本就属于人力资源管理范畴的工作职责(如医生的绩效管理、绩效考核、招聘过程的决策参与等),那医院的人事工作将很难令人满意,进而也会严重拖累医院的管理。
二、人事职能的分散性。现阶段,医院人力资源管理范畴的工作过于分散,往往分散在各个不同的科室,有人事科、科教科、绩效办、医务科、护理部甚至财务科(涉及薪酬分配)等。医务科、护理部、科教科等科室,因其承担了医院的业务,和经营直接相关,因此,可以借鉴企业人力资源管理设置HRBP,主要工作内容是负责医院的人力资源管理政策体系、制度规范在业务部门的推行落实,协助业务部门完善人力资源管理工作(如医生的培训),并帮助培养和发展业务部门各级干部的人力资源管理能力。其他诸如绩效管理、绩效考核、薪酬发放、医生培训等职能,如果没有一个强有力的人事部门进行统筹决策,其协同性、效率性将大打折扣。 
三、人事部门事务性工作的比重。公立医院人事部门被事务性工作缠身是个不争的事实,究其原因,公立医院人事管理受上级政策的羁绊和束缚较多,政策回旋余地有限,同时医院内部的体制机制也是积弊良久,人事工作分割现象严重。人事部门疲于应付的人事工作,主要是劳资(国家基本工资、地方津补贴、退休费、保险等)、上级部门的各类报表、人事调配、人事档案、人事管理的有关政策(考核、出国、职称晋升、工龄政策)等事务性工作,真正用于思考和落实医院建设发展战略的全局性人事工作比较有限。
四、人事管理和人事服务信息化程度。工欲善其事,必先利其器。要像降低医院人事部门事务性工作的比例,除了要在体制机制上想办法外,还需要人事工作者具有良好的信息化服务意识,降低事务性工作所占用的工作时间,把更多精力转向思考医院的人才发展战略,把更多精力用于为医生和护士提供更好的人力资源服务(如办事流程信息化、减少重复填表现象、主动推送工资条等)。
医院人事系统建设考量的维度
当前医院人事工作的现状决定了医院人事管理信息化水平普遍较低,对人事信息化建设的意识、经验和方法上都处在探索的阶段。俗话说,前人栽树后人乘凉,不少走在信息化前列的医院在人事信息化建设的过程中不断总结、积累了宝贵经验,笔者从事十多年人事工作,也是医院人事系统建设的参与者,笔者认为,医院人事系统的建设可从以下五个方面进行考量。
1、关于医院人事系统的选型
从当前医院人力资源管理信息化建设的失败案例来看,主要原因仍在于综合型HIS厂商或OA厂商对于人力资源管理领域的复杂性程度严重低估,由此导致系统在架构上不够灵活,业务协同性程度低,无法满足人力资源管理业务复杂、协同、灵活、多变的特点。我们知道,医院的业务管理系统和人事管理系统有一个根本区别,即业务管理系统是以医疗工作为中心设计的,而人事管理系统是以人员为中心进行各种人事业务的处理,两者的设计逻辑、底层架构完全不同。
此外,一部分厂商由企业成本管理和财务管理发展而来,然而医院和制造业企业在人事领域差异很大,大型的制造业企业对成本控制和整体业务的流程化要求很高,且流程中的采购、制造、销售、财务、人力资源以及其他各个环节之间环环相扣,对系统的集成性要求远远高于灵活性。而医院的管理受政策影响大、且管理风格迥异,成本效益意识比较淡泊,而且医院管理部门繁多,部门之间存在一定的管理壁垒,整体业务流程面临着诸多不确定性,这种现状客观上要求医院人事系统应具备更强的灵活性。
2、对于软件厂商的考察角度
考察一个厂商是否专业,我们更加要关注:有哪些功能是厂商当前所不能实现或者不擅长的?信息部门为减少招标的麻烦,以及考虑今后不同系统之间的互联互通问题,往往会期待软件厂商是“什么都能做”的万金油,而软件厂商早就深谙此道,因而乐于“投其所好”,忽悠信息部门“我们什么都能做”,例如OA厂商会标榜自己能做人事,HIS厂商则承诺自己能做一切。做这些“承诺”的软件厂商,一定是医院真正要多加留意甚至怀疑的,但与其说是被软件厂商忽悠,不如说医院是被自己的不切实际的认知和期望所蒙蔽。
此外,软件厂商的专业化程度,是决定项目成败的关键性要素。这里的专业化程度,不仅仅指信息化方面的专业度,更重要的是对医院人事管理的理解和咨询力,一个不了解医院业务的实施顾问是很难与医院的人事工作者进行有效沟通的,在不理解医院人事业务的情况下,期待他们做出符合医院人事管理要求的系统只能是医院的一厢情愿了。因此软件厂商是否有真正了解医院业务和产品的实施顾问关系着项目的成败。
3、医院人事系统建设的规划
医院人事工作的复杂性是超出一般科室的工作的,人事系统的建设也是如此,未经历过人事信息化建设的医院,往往会把人事系统过于理想化,幻想软件公司能解决本医院的一切人事工作。其实信息化成效高度依赖管理的规范化、制度化,以及人事工作者的能力素质和信息化意识等等,此外还需要其他职能科室和业务科室的配合,这些缺一不可,而且协同性要求极高。
如果医院一味追求大而全,软件公司也只能继续忽悠了,这样的项目注定实施时间漫长、投入大量精力,见效难,对双方人员的积极性都是极大的挑战,同时因很难见成效,医院领导的期望也会落空,人事部门也会变得被动。正确的做法是统一规划、分期实施,有步骤、有计划的进行,这样做的好处是以时间换空间,并且实施快、见效快。具体来讲,可以按照三步走的战略:
第一期:建立信息平台,提高人事信息共享程度和信息使用效率。可以将组织架构、岗位设置、人员信息管理平台、报表分析、工资管理等基础人事业务作为第一期建设项目;
第二期:规范业务流程,用流程信息化驱动人事业务,提高员工满意度。具体可以考虑把考勤、人才招聘、职称评审、员工自助以及其他人事业务流程(如因私出国、请假、调动、轮转规培等)作为第二期建设项目;
第三期:搭建医院人才储备和发展的平台,提供人力资源的大数据分析和预测。具体可以将人才招聘、人才选拔和人力资源数据分析和预测纳入到第三期建设项目。
4、定制还是开发?这是个问题
    这个问题其实没有正确答案,如果真要辩出一个道理来,我认为预算是一个衡量的尺度。如果医院在人事系统上的投入是无穷大,定制化的项目还是可以接受,否则,完全定制的结果往往是肉包子打狗有去无回。医院应该综合考虑总拥有成本TCO (Total cost of ownership),除了当期成交金额,还包括未来必须支付的成本,如后期维护成本、系统使用寿命、用户学习成本、增加服务范围成本等。开发性的项目,由于是完全根据本医院定制,软件的成本是无法分摊的,除了前期投入较高外,由于人事政策多变,后期会面临诸多修改,因此后期开发成本不容小视,除了开发,还有正常维护也需要有一定的经费保障。个人认为医院的人事系统,最好的方式是采用专业人力厂商的成熟软件平台,再此基础上,个别重要的业务可以考虑适当的定制开发。理由还是处于成本收益的角度考虑,另外,专业厂商的产品,已经考虑了人事管理的方方面面的灵活性,相对HIS厂商和HRP厂商都有着无可替代的优势。
5、从国外EHR的并购案例看人事系统的发展趋势
2005年甲骨文(Oracle)花费54亿美金并购PeopleSoft(成立于1987年,是协同合作企业软体全球领导供应商,PeopleSoft 的优质整合应用方案包括人力资源管理 HRMS,客户关系管理 CRM,财务管理,企业绩效管理及入口网络解决方案),2012SAP34亿美元并购SuccessFactorsSuccessFactors 是基于云的人力资本管理 <HCM> 软件);同年甲骨文再以19亿美元并购TaleoTaleo公司是美国随需一体化人才管理解决方案领域里的领导企业);IBM以大约13亿美元并购了Kenexa(创始于1987年的Kenexa,是美国业界唯一一家有能力将技术、服务、科学及信息化产品完美地结合在一起的人力资源外包供应商)。之后Workday在线人力资源管理系统正式登陆纽交,也一度成为多家厂商追逐并购的对象。
以甲骨文为例,甲骨文在收购专业厂商Peoplesoft后一直没有停止对Peoplesoft的继续开发与推广,但并非简单地将Peoplesoft系统作为其ERP的子模块集成到ERP中,而是继续专业化发展Peoplesoft系统,在其ERP管理系统中融入人力资源管理业务,组合性地为客户提供解决方案,同时又独立开展Peoplesoft的人力资源管理业务。从全球系统厂商的并购案例中可以清晰的看到,出于对人力资源管理系统的专业性的考虑,实力不俗的综合型厂商往往选择放弃独立开发人力资源管理系统,转而将目光投向并购专业人力系统厂商。
后记
       医院的人事管理要上升为人力资源管理、人才管理是必然趋势,但还有很长的路要走,这里有医疗体制机制和外部环境的影响,也有医院内部管理体制机制的转型升级,更重要的是,医院管理者需要开拓创新,以人文情怀和人文精神践行人力资源管理,在行业面临巨大变革的形势下,作为医院管理者,需要造就过硬的能力素质和信息化意识水平。期待公立医院管理者抓住改革契机,更加关注员工、关爱医者,践行人本管理,只有给人以尊严、充分释放人的潜能,才能真正建立起持久的竞争力、提供更好更有效率的医疗服务。