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互联网+时代 高校人力资源管理与信息化创新

阅读次数: 日期:2016-04-05

宏景e-HR研究院 李冰
如今,各行各业都在谈互联网精神,特别是备受关注的“互联网+”,那么该如何理解这一概念呢?简单来讲就是利用互联网平台,利用信息通信技术,将互联网和传统行业结合起来,在新的领域创造一种新的生态模式。互联网时代,高校逐渐从传统封闭的计划式管理运营模式向市场化管理运营模式转变,这个过程中无论是组织架构、管理模式、沟通方式、还是对人的管理等都产生着影响。本文将从这个角度,探讨互联网思维对人力资源管理带来的影响以及“互联网+”时代高校人力资源管理将如何变革。

“互联网+”对高校管理的冲击

       高校已经意识到当前的竞争环境,并主动积极的面对着这场竞争。比如在招生环节,一改传统的招生简章模式,生硬的将硬件师资资料发给报考学子,而是采用了互联网方式,更为活泼,增强了互动,扩大了影响范围。由此看出,高校已经在积极适应互联网
+带来的变化。
那么,这种转变的动因是什么?可以用PEST模型进行剖析,即从政治、经济、社会、技术几方面看看外部环境对高校管理产生的影响。
政治环境下,近年来推出了《事业单位分类改革》、《事业单位人事制度改革》等一系列改革措施。高校的事业编制身份将逐步弱化,聘用制、人事代理、劳务派遣、兼职教师等多种用工形式将对人事管理工作者提出极大的挑战。因多种用工带来的法律风险要求高校HR们必须在人才的选、用、育、留层面做到更加精细化的管理,对招聘、合同、绩效、考勤、薪酬等人事工作必须做到合法、合规、合理,并留有轨迹。
岗位聘用和绩效考核制度的不断深入也对高校人事管理提出了巨大的挑战。岗位聘用制度是高校单位人事制度改革的核心,而教师的绩效考核与岗位绩效工资制度则是岗位聘用的基础;不论是事业单位人事制度改革方案中的岗位设置和聘用制度,还是新出台的《事业单位管理条例》,都对岗位聘用和绩效考核提出了具体的要求,最终目标是实现以岗定薪、按劳分配,激励和调动广大教师的工作热情,推动高校的人事管理由身份管理向岗位管理的转变。
从经济与社会环境来看,中国正在进入老龄化社会,青少年占比越来越少,同时很多贫困地区学生上大学比例呈下降趋势,导致生源持续下降,然而就业率并不高,出现了大学生过剩,却技工严重缺乏的现象,因此有了大学生毕业就失业的说法。另外面对民办高校以及国外高校的冲击,都造成了优质生源及师资的明显下降。
再从技术环境来看,过去技术环境对高校管理的影响并不明显,但是在互联网时代,从生活方式、沟通方式、管理方式等各个方面对企业、事业单位以及个人产生着影响。前面提到目前的竞争模式发生了变化,更多关注的是口碑。以前学生报考,先打听哪个学校最有名,哪个专业最有名,大家凭印象报名。现在不是了,每一个考生都可以通过网络了解学校的口碑,这种口碑不是传统的单向宣传方式,而是要更加综合,更加全面。口碑的来源更多是学校内部的教师、学生。互联网时代是自媒体时代,每个人都可以对外发出声音,每个人都可以向外传播自己的观点、看法和感受。因此,互联网时代更关注口碑,高校要如何打造自己的口碑成了一个课题。

互联网思维下的人力资源管理变革

       这样的环境推动了高校的改革,但至于怎么改,可能不仅仅涉及人力资源一个方面。很多专家有很多论证,提出了不少思路和方法,综合来看,一般包含三个方面:制度创新、学科建设与文化建设。总的来说就是高校管理越来越偏企业化,而且更加关注对人才的管理。高校中很特殊的一个群体是教师,这是高校最核心的竞争力,因此打造核心竞争力首要是通过人力资源管理来落地,解决人才竞争的问题。那么,在互联网思维下人力资源管理具体发生了哪些变化。


 

互联网思维下的人力资源管理变革
去中心化与组织扁平化。传统组织,行政层级过多,决策流程漫长。而组织扁平化,决策则更加快捷。随着外部市场环境的快速变化,决策前置是应该的,但具体操作起来难度较大。实际上很多单位做的时候发现收不住,教职工是不是真心从组织角度考虑做决策,会不会把权力滥用?所以说去中心化、组织扁平化、决策前置,真正执行的时候要有一整套管理体系、文化体系、信息系统作为支撑,而不是简单将决策下放就行的。高校也是如此,面对教师如何提供更好服务,让教师参与管理或者直接决策,比如分学科、分种类,成立各种教师委员会等,让教师参与到决策中去。
互联网改变了人与组织的关系。个人与组织的关系不再是简单依附与绝对服从关系。组织的话语权在互联网时代是分散的,以前是基于领导决策去执行所有事情。但在互联网时代谁最接近客户,谁就有话语权,谁就可能成为组织的核心。对高校来讲客户就是学生,如何让学生在学校获得更好的教育是根本。因此在互联网思维下,所有参与教学的,直接面对学生的每一个部门、每一个团队、每一个人都是最重要的,相应的激励、考核、薪酬体系设置都要向这些倾斜。
以人定岗。以往是以岗定人,人力资源管理体系要规范标准,每个岗位都要有明确的职责要求,按标准框架找人、培养人、开发人。这与人力资源整个思想发展历程有关,最早的人事管理把人视为成本,到人力资源管理阶段把人作为资源,必然是以岗位为核心来约束教职工。近几年新的思想是以人为本,这个“人”不是成本、不是资源、也不是资本,仅仅是不同个体的人。在管理中更多强调人的个性化,而不是千篇一律的以某一个岗位为基准。尤其高校中的教师是稀缺的,越到高级专业,越难培养出来,经常发现找到的人才在套框架时都不合适,这时候更应该考虑的是如何以人定岗,让人才在组织中发挥最大价值。
以人为本不仅仅是设置好薪酬福利。在互联网时代,更关注情感化服务、个性化服务。70年代开始,不少国有企业、事业单位这方面做的非常好,都在提倡以企业为家。企业不仅管职工收入,还要管衣食住行、孩子上学、生病看病,等等。后来国企改制,为降低成本,将这部分剥离出去。这几年管理思潮反而又开始回归,大家觉得企业办社会模式培养职工忠诚度是最好的方式,现在很多企业都在朝着这个方向努力。比如虽然没有能力办医院,但可以提供更多的医疗保险,可以有职工个人医疗保险,也可以包含家人的医疗保险,等等。
管理要情感化。高校是高层次人才的聚集地,高校教师具有很高的民主参与意识。因此,高校人事工作必须要提高工作效率和服务水平,同时必须要考虑广大教师的参与感和体验。
快速反馈与及时激励。要与教职工保持及时沟通,将绩效、激励等与教职工有关的信息及时进行反馈,让教职工真正参与到管理中来。然而目前大多数高校由于缺乏统一的人事管理平台和人事数据中心,无论是业务系统的流程还是人事数据的规范性、完整性,都无法有效支撑全员参与的管理方式。
人才供应链问题。高校办学的根本保障在于人才,随着高等教育事业的发展和高等教育评价机制的改革,高校在人才领域的竞争将日益激烈,同时《事业单位管理条例》的出台,对高校人才招聘中的岗位发布、资格条件、考试考察、公示反馈等环节提出了明确要求。除引进人才外,如何加强青年教师的培养和选拔力度,是高校实施人才战略的另一个关键点。通过人才项目选拔、岗位等级的晋升等手段,挖掘教师潜力,建立人才梯队,盘活人才的存量资源,提高办学效益。因此,高校领导普遍关注人才项目选拔、进修培训等师资业务模块的工作成效。因此需要从人才供应链的整合角度来考虑HR管理。学校缺哪方面的人,针对这方面的人应该从什么渠道引进,引进后如何设计薪酬激励和绩效方式,促进其发挥价值,并长期保留下来,同时设计能力开发以及内部成长通道,通过这样完整的链条保证人才供应的持续有效供给,确保组织目标的达成。
数据化分析决策。高校人事报表的归口部门较多,各部门都有自己的申报系统,系统多、申报频率高、数据量大,人事处工作者常常疲于应付。同时,人事部门必须要为校领导提供人力资源决策分析,内容涉及师资队伍结构、薪酬水平、招聘、人才发展等人事数据,并且,在互联网时代,对数据的应用角度、应用范围比以往要广泛得多,如果没有一个高度响应决策分析的人力资源管理平台,数据分析的实效性和准确性都很难令领导满意。

“互联网+”高校人事信息化的创新

       人力资源管理面临转型,贴近业务,更多的是从思维上要转变。传统人力资源专注于完成招聘、培训、绩效考核、薪酬激励等模块职能,不同模块
HR更多关注本模块自身工作。这样做的结果就是在整个组织中,不管是高层、各学院领导、或者普通教职工,对人力资源部的印象是有苦劳没功劳,得不到大家的充分认可。所以HR要从思维、从角色、从工作方法上做出转型。
虽然说学校作为事业单位不是主要考虑盈利,但是依然有自己的战略目标,有教学目标、科研目标。HR要主动参与到业务中,了解教学重点工作目标是什么,如何改善提高教学质量,怎样取得更多的科研成果,等等。在充分了解业务的基础上,HR才能更好地给教职工提供帮助,通过人力资源管理给教学科研以更充分的保障。让学院知道完成教学任务、科研任务,提升学院竞争力过程中,HR也在与广大教职工并肩战斗。
那么想要实现这个转型,当前存在的问题有哪些?首先规模越大的学校,校总部和各院系之间HR角色定位往往越不清晰,职责不明确。另外的现实问题就是HR陷于繁琐的事务工作而无法抽身。曾有一位高校HR主管对我说,这些道理我们都认可,但现实是每天繁琐的事务性工作已经忙不过来,这些事情根本没有精力去考虑。
所以通过信息化手段,首先就是把HR们从繁琐的事务性工作中解脱出来;其次通过信息系统打造一个完整的人才供应链,在系统的支撑下整合从人才盘点与规划到人才招聘,再到人才评估和甄选,入职引导、人才开发等一系列工作。同时打造学校品牌、通过福利设计、教职工关系、政策设计、满意度/敬业度调研并及时改善、反馈等工作,创建一个良好的工作环境,吸引高技能人才,最大限度地提高他们的参与程度,使他们发挥最大的价值,并保持他们在组织中长期留用。
最后,用四个“新”来概括一下高校在互联网+时代下的人力资源信息化创新观。
第一,新服务观,基于学校发展需求主动服务,基于对内部客户需求的理解,聚焦业务单位和领导关注点、教职工需求点和发展趋势,以主动服务意识提供服务。HR要转型首先要在意识上、心态上进行转型。HR不是被动的,而是主动从业务角度出发去设计、优化各项工作。
第二,新业务观,深入业务的各环节,了解业务是怎样变化、怎样运行,与相关部门共同制定改进措施。
第三,新信息观,实现对全校信息的统一动态管理,通过信息系统实现信息的统一采集、更新,院系单位能够更加便捷的获取准确可靠的信息支持。
第四,新竞争观,无论外部竞争、内部竞争都要保持业务处理透明化。为了保证外部竞争力,首先要确保内部人员满意度。只有内部的教职工、学生对学校有很强的满意度、很强的认可度才可能帮助建立良好的口碑。