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中国船舶工业系统工程研究院:
体制改革驱动下的科研院所绩效管理创新

阅读次数: 日期:2016-03-17


     
 中国船舶工业系统工程研究院成立于1976年,隶属于中国船舶工业集团,是我国最早以系统工程命名的国防科研机构,业务覆盖海军装备体系研究和顶层规划、系统综合集成、系统核心设备研制三个层次,是涵盖海军装备主要领域的骨干军工单位。
体制改革驱动
近年来,国家投资体制改革、事业单位改革、军民融合战略等多项改革的综合推进,对研究院发展产生了巨大影响。作为中船工业集团下属的科研院所,还需要在上述复杂的改革背景下积极参与市场竞争。在这一背景下,研究院确定了军工做强、产业做大的发展战略,2013年依托系统工程研究院的基础力量,中船电子科技有限公司揭牌成立,完成产业平台组建,形成了一套人马、两块牌子的架构,在军民两个方向同步发展。
新的发展战略对研究院科研创新提出了更高要求,而科研创新归根结底又取决于人才竞争力,这就进一步对研究院人才管理水平形成了倒逼。研究院人员中以高层次知识型人才为主,如何激发其迸发创新活力、形成更高创新效能,如何确保其个人发展与组织战略形成和谐共振,这成为研究院人才管理所面临的首要挑战。

用户感言 综合管理部副主任兼信息中心主任张凯:在复杂的竞争和市场压力下,我常常思考这样几个问题:单位的一把手、领导们关注人力资源管理的哪些方面?人力资源管理能做什么,或者能为企业发展提供怎样的帮助?人力资源管理与企业业务、其他职能是割裂的,还是协同运转的?也就是说,人力资源管理能不能为企业核心竞争力、为价值创造做出贡献,决定了我们在企业里的定位。
绩效管理总体架构
经过多年的探索实践,研究院提出了以效能为目标,以流程为纽带的绩效管理模式,确定以组织绩效和个人绩效为战略落实的重要抓手,围绕价值创造和效率提升这一核心问题,分别确定了业务部门和职能部门的绩效管理主题,其中:对业务部门强调以价值创造为主,鼓励做增量、创效益,强调在市场和财务上做出成绩;对职能部门则强化效率提升和工作目标达成,做好内部客户的服务工作。

用户感言 综合管理部副主任兼信息中心主任张凯:业务部门如果不创造价值,或者通俗地讲不能给企业挣到钱,一定得不到领导的支持。而内部各个职能部门,则要分工协作、通力配合来实现对业务部门或者成为内部客户的有效支撑。有一次跟院长交流,他有一个形象的比方,如果说业务部门的任务是冲锋陷阵,那么职能部门的任务则是保家卫国。我认为这个比方很形象地说清了业务部门和职能部门在绩效管理中的定位。
在企业总体发展战略的指导下,紧紧抓住部门考核,就抓住了基本的业务板块和关键目标,也抓住了从企业整体战略向一线员工传导的中枢。通过针对业务部门和职能部门设置不同的绩效管理主题,明确和强化两者在企业运行中的定位。同时,部门考核和员工考核是两个不同的层面,部门考核重点强调最终产出和业务结果,可以通过量化的KPI方式实施考核;而员工考核不仅要强调产出、突出量化,也要关注过程,在上下级之间的沟通、辅导中提升员工能力、保证目标实现。
以部门绩效为抓手的组织绩效
研究院组织绩效的起点是公司整体战略及其年度目标,主要流程如下:
1.由规划发展部年初根据研究院发展战略编制年度目标和工作要点,各项指标主要为量化指标;
2.各相关部门在分析测算的基础上提出各年度目标和工作要点的目标值的初步建议;
3.提交研究院党政联席会议最终确定各部门考核指标和目标值;
4.各部门据此制定进一步的行动计划;
5.实施过程动态监控,由各指标数据收集部门负责按照频次要求收集数据,编制月报;
6.年底由各指标数据汇总各部门指标数据,提供研究院考核组进行评议。
在宏景e-HR系统建设过程中,除了将上述指标及目标值的设定过程都预置到系统中,还与研究院ESBETL工具对财务管理系统、项目管理系统、资产管理系统等业务系统实现了集成,实现了对所涉及的23个被考核部门、115项考核指标、220个末级指标以及11个参与数据采集部门的数据的自动采集;最后,系统还能够根据各项指标数据进行部门最终得分计算,从而进一步应用于部门工资总额、部门领导考核等方面。
       绩效管理系统中对各部门各指标的采集,除了大幅度减少了数据汇总、分析的工作量,更重要的是为各部门业绩状况定期跟踪提供了一个全面的看板平台,在绩效管理系统这个平台上即可全面地看到各个部门、所有相关指标的表现,而不必到各个专门业务系统中去了解,避免了数据支离破碎的问题。在此基础上,绩效管理系统还提供了BI的功能,可以对各类指标进行多维度的分析,从而为领导者提供更加直观和全面的决策支撑。

 

注重过程控制与沟通辅导的人员绩效
很多组织在进行人员绩效管理的时候,非常注重方法的创新,但实际上把握住绩效管理的本质内容并切实落地到具体管理中才是最务实的方式。研究院在对人员的考核上采用了季度KPI考核和年度考核相结合的方法,依托宏景e-HR系统实现了扎扎实实地落地。
首先,各部门领导和所属员工根据组织目标共同在线制定季度工作计划和工作标准,双方达成绩效共识,并且双方绩效目标制定的过程在系统中留痕,比如员工提出的目标是什么,领导给出的建议是什么,所有过程都在系统中留下记录,这样就便于回溯,防止纠纷。
其次,在绩效计划执行中,部门领导要及时给下级以指导和支持,确保目标达成。员工可以在系统中随时填写工作进度或者遇到的问题;而部门领导则可根据情况给予针对性的指导和支持。
最后,系统会根据各指标数据结果完成绩效结果计算以及绩效分级,绩效结果用于奖励、提薪、教育培训、工作调配等各个方面,如在工资核算时就可以直接调取每个人的绩效考核数据参与到工资核算中。
       合理的目标设定和有效过程辅导是保证绩效目标达成的最关键环节,绩效结果统计以及后续应用则会起到进一步的强化作用,依托e-HR系统,研究院的员工绩效管理切实落地,而不是漂浮于理念层面。

  

突出多维评价和专业评价的专业人才绩效
对专业技术人才的绩效管理的核心是使其潜心钻研业务、提升专业技能,因此研究院采取了多维度的360°评估方式,考核内容以科研生产实绩为重点,对素质能力、工作业绩、科研成果三个方面进行全面评估,其中素质能力和工作业绩采取多维度测评考核,科研成果采取定量考核。
由于360°评估的特点决定了一个考核对象要面对多个评估主体,这就带来了工作量的倍加,纸质表格打分在评估表分发、打分、回收、统计、分析等诸多环节都面临着巨大的工作量瓶颈。而基于宏景e-HR系统,这些问题都由系统自动实现:评估启动后,系统自动以邮件方式提醒评估主体参与打分;评估主体在线完成打分;人力资源部门实时监控打分进度,通过系统催促打分;评估结束,系统自动按照预设的方式完成统计分析。
专业技术人员最重同行评价与认可,通过e-HR系统增强了研究院专业技术人员评估的参与度和透明度,有利于专业技术人员更好地确立自我认知、有针对性地实现持续改进。
从目前的绩效实施效果来看,将以前传统的手工作业转化为系统交互,实现了从不同管理维度、不同管控周期的绩效全过程管理,加强了KPI指标动态跟踪,有效防控运营风险,驱动组织目标达成,为领导提供绩效过程数据、结果数据的多维度立体分析,为战略及运营决策提供数据支持,让绩效管理真正成为战略落地、管理提升的助推器,也提升了人力资源的权威性和影响力。

       用户感言 综合管理部副主任兼信息中心主任张凯:在这里也要感谢信息化厂商的大力配合和支持,人力资源系统的应用不仅仅在绩效过程中起到了关键性作用,在人员管理、报表管理、工资管理等方面都发挥了其高效、灵活、准确的特性,研究院也开通了全员自助,员工通过自助平台就可以在线完成个人相关信息的查询,人事业务的申请等工作,使研究院的人力资源管理工作在效率得以提升的同时,也得到了领导和员工的高度认可。e-HR系统与其他系统对接的过程,打破了各业务系统的信息壁垒,使信息化真正发挥了数据准确、更新及时、分析全面等特点,为研究院信息一体化整合做了一个很好的榜样。