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延庆医院:以信息化建设为切入点,提升人力资源管理效能

阅读次数: 日期:2015-11-05


      【按】在
20157月由宏景软件主办的“2015宏景软件医院人事管理改革探讨与信息化实践交流研讨会”上,北京市延庆区医院人事科副科长卫志刚先生作了题为“以信息化建设为切入点,提升人力资源管理效能”的主题演讲,他用非常平实的语言、“接地气”的表达方式系统介绍了延庆医院这样一家县级医院人力资源信息化建设的基本情况和经验,我们做了整理,与大家分享。
延庆医院位于北京市生态涵养发展区延庆区,始建于1956年,经过50多年发展,已成为延庆县唯一一所集医疗、急救、教学、科研、康复、预防、保健为一体的综合性二级甲等医院。延庆医院是首都医科大学教学医院,也是北京市卫计委规划的10个区域医疗中心之一,2012年被卫生部确定为北京唯一一家县级公立医院改革试点医院,2014年完全取消药品加成,实现了医药分开改革。
延庆医院目前设有临床科室26个,其中一级科室17个,现有职工1085人;开放床位数540张,每年门急诊量达83.8万人,出院病人达到1.6万人次。
各位专家、各位同仁,大家下午好,前面各家医院介绍了各自人力资源信息化经验,各具特色,听后很有启发。总体而言,前面很多都是三级甲等医院,管理基础比较好,下面我代表县级医院从实战角度介绍一下人力资源信息化建设的情况和一些体会。

信息化建设动因
我们院领导经常参加各种培训班,接触到各种先进的人力资源管理理念,深刻认识到人才是医院发展的核心资源;而医院发展和内外部环境变化对人力资源管理提出更高要求,人才队伍建设、考核、激励等都正在对人力资源部门提出挑战。
但我们医院的人力资源管理职能分散在各个部门,人事科目前所起的作用达不到院领导对人才管理的要求。具体来说,人员基本信息在人事科,工资核算、发放在财务科,工作量统计在医务科,进修培训在科教科,月度考核在质控办,医生调配在医务科,护理调配在护理部,人事科只有人员基本信息,没有其他部门管理的人员相关数据,人力资源管理存在的问题都摸不清,更不可能承担起人才规划、考核激励、培养开发等战略职能。
从人事科内部来看,有的数据是纸质表格,有的是电脑记录,部门内部及不同部门的数据口径不一致,人事业务流程的数据传递需要转抄和反复核对,统计数据费时费力、工作效率低下,事务性工作占用了绝大多数时间,比如:统计招聘简历、上报录用手续;医务科调配医师后,人事科转抄给信息科维护HIS系统;上级审批工资后、人事科抄写转交财务执行等等。人力资源管理经验化、碎片化特点比较明显,工作人员无暇对人力资源进行深度分析和优化改进,难以提高人力资源管理效能。
另一个推动人事信息化的因素是体现人事部门工作业绩的要求。人力资源管理的其他方面别人都做过,虽然不系统、有许多需要完善的地方,但是做出呈现给领导的“突破工作”,让领导“眼前一亮”还是比较困难。人力资源信息化以前没有做过,对人力资源管理工作有切实的提升作用,系统建成以后容易展现给领导,体现人事部门的工作业绩。
我们在2012年启动了人力资源信息化建设,采取了以全院“信息共享和流程自动化”为基础,以“薪酬管理”模块为突破口,工作量管理、编制管理、人力资源规划等功能陆续开展的建设思路,经过三年多的持续推进,目前基本建立起了人力资源系统整体框架。

基础信息管理
医院一共建立起80多个信息子集、1500个信息指标,全面涵盖了员工个人信息,而且实现了人事科所管理信息的集中管理。而不同部门管理的信息仍然由相应部门维护。不改变管理方式、管理结构,却实现了信息的整合。每个部门、职工分帐号实现信息共享,我们医院帐号分为四个层次,分别是院领导、职能部门、科主任、普通职工。
院领导也经常登录人事系统查看信息,原来每月发工资,财务科找院长签字,虽然领导有时会翻看明细,但是不可能细看,一般了解大概就签字了。现在不同,领导可以在系统上全面查看自己关心的各类信息,这就让所有部门都很重视各类信息的准确性和更新的及时性。
还有很多时候,领导要调阅某些信息或者了解某一个统计数字。但之前手头往往没有现成的资料,现在只要一登录系统,各种数据、统计分析都可以自己查看,横向、纵向比较着看,很方便,领导对我们工作也很认可。
职工可以登录个人帐号,了解个人信息以及工资信息。现在我们医院已经取消了打印工资条,所有职工都通过系统查工资,既节省打印成本,也省去了工资条发放等各项工作。
数据处理是信息系统的专长,各种数据统计变得很简单。这是医院护理人员结构表,原来人事科和护理部管理的护士人数经常不一致,虽然大数差不多,但领导会觉得工作不严谨;现在共用一个数据库,各种数据完全一致。 


 

 

流程管理
人力资源管理过程中必然涉及系统流程功能的应用,比如,医务人员每年要求25个继续教育学分,其中一类学分为7分,为了早点学完学分,每年年初听课的人员非常多,教室都挤不进去,而到了年底却没有人去,教室没几个人,老师在那儿讲都不好意思。我们每次听课要求本人登记,登记表要填写的信息还挺多,都在那儿等着听课,门口一堆人填登记表,秩序很混乱。为此我们设计一类学分报名流程,设定好报名的表单,由各个科室上报听课人数,报满为止,报名成功以后,直接可以打印签到表,相关的数据直接从系统取数,也不需要本人填写,听课时只需要本人签名就可以,比原来大为简便。总体而言,我们医院人事系统使用率感觉比较高,每个月都有几百个流程系统上报,我们人事科工作人员上班后第一件事就是登录人事系统,人事系统成为了日常工作中不可缺乏的工具。
 
下面具体介绍一下我们人力资源系统的一些业务应用:

薪酬管理
我们将薪酬管理作为医院人力资源系统的关键和突破口。医院财务科使用的是金算盘财务软件——北京很多医院财务都使用金算盘,但这个软件的一个问题是关于个人信息很少,里面只有姓名、所在科室、身份证号、银行卡号等几个简单信息,跟工资相关的工龄、职称、学历等信息都没有,所以财务科对工资发放并不能有效把关,只能是人事科给什么就执行什么。在这种情况下,如果出现工资发放错误,两家相互扯皮,责任确实难以界定,工作关系也闹得不愉快。再者,奖金核算在经管科,加班、夜班在医务科、护理部,节日加班在医院办公室,这些信息都不经过人事科,要把这些薪酬信息都有效监控起来是比较困难的。
这一问题只有在统一的操作平台才能解决。目前薪酬管理所有工作都在系统中运行,包括新来职工聘岗,职称晋升聘岗、工资核定、年度薪资调整等都直接在系统中完成。比如,职称晋升备案,可以直接打印人社局要求的备案表;年度的薪级调整,也可以直接打印报表,人社局批下来以后直接点提交,相关数据就直接进入人力资源信息系统了;现在周六日加班、夜班、节日加班都由各个业务科室从系统上填报,部门审批以后直接提交到财务科;医院二次分配项目也在系统内完成,经管科在系统内发放各科室分配总额,各科室在总额内通过系统上报二次分配明细,财务科直接从系统取数、打印工资表、完成发放和存档。以前这些流程都是纸质表格流转,财务科专门用两个人来做核对、录入、打印工资表、工资条等工作,需要一到两周时间,现在只需要一个人半天就可以完成,而且准确率达到百分百。 

 

                

 

 
薪资管理在系统内跑起来以后,因为数据之间可以关联比较,我们先后发现十几处执行有误的问题,而这些问题之前好多年也没有发现。再如,通过系统的薪酬分析功能,对政策进行合理性分析,及时调整,切实发挥人才激励作用。

编制管理
上级部门核定的医院编制只包括编内人员,但是实际岗位既有编内也有编外人员,因此上级部门核定的编制没办法分解到岗位上去。我们医院自己做了一套岗位编制,由于没进行过系统的岗位分析,实际上是套用国家标准和相关行业数据,好多医院也是这样做的。但有些岗位没有编制标准,有些岗位编制标准不统一,比如麻醉师的配置,综合医院组织编制原则中配置1.5,而等级医院评审中配置2.0,究竟配置多少合理呢?有些标准跟医院实际不相符,可能从国家整体大数据来看是对的,但是到某一个微观单位就不太适用了。
而且人员变动跟编制应当是联动的,但因为岗位多,人员调配比较频繁,手工操作费时费力,时间一长就停下来了。没了编制控制,人员变动又失去了参考标准,人员增减随意性比较大、科学性不强。
建立人力资源系统后,充分利用岗位和人员的自动关联关系、自动统计功能,给每个岗位建立岗位编制信息集。以行业编制标准为基础,结合医院工作实际和现有人员情况,我们以201411月份在岗人员为基点,对人员变动和工作增减进行综合分析,确定了岗位编制体系。 

 

院外调动、院内调配都在系统中运行,把人员岗位变动信息动态关联,每个月的数据自动记录在系统子集中。我们设计了岗位配置情况表、岗位人员变动表、休假表三个报表,系统自动取数,进行人员变动监控和分析,每个月将这三个表报给领导,有助于领导及时掌握人员变动动态,得到了领导认可,体现了我们的工作成绩。
另外,对多年积累的人员变动、编制调整、工作增减等信息进行纵向分析,可以作为编制标准优化改进的依据,因为从中长期历史数据上可以看到工作量和人员数量的关联关系,有助于进行合理的编制控制。

科室工作量管理
再有就是科室工作量考核。因为岗位编制与工作量密切相关,而人事科没有工作量数据,日常工作统计由医务科以科室为单位对各个科室上报信息进行汇总,有的科室上报纸质报表,有的报Word,有的又是Excel,医务科手动整理,还要与历史数据进行比较,费时费力。
这个问题用工作量上报流程在人力资源系统中得到解决。我们是以科室为单位建立了五个信息子集、100多个信息指标,将门诊量、住院量、手术量、CT核磁、高压氧、介入、各类换药缝合、120转院等各种指标都涵盖进来,设计了30多张表单,各个科室每月通过系统上报工作量。 

 

 
医务科可以直接取数,系统自动生成报表,这样就有了完备的工作量信息统计,有助于做好编制调整和人才激励;医务科也减轻了工作负担,所以也非常配合我们的工作;经管科也可以直接从系统中获取数据,也减少工作环节。

人力资源规划
从人事管理到人力资源管理,特别是战略性人力资源管理,是以人力资源规划为统领的,可见人力资源规划的重要性,但现实是想做规划、但缺数据。我前面讲的很多具体应用收集的“当前”数据比较齐全了,但未来规划数据却比较欠缺。为此,我们建立了学科规划信息表、岗位人员需求信息表,在部门、岗位层次上建立规划信息集,通过人事系统流程上报,打造规划信息沟通平台。医院“十三五”规划由医院办公室牵头起草,其中人力资源规划就是根据系统中积累的学科信息、人员信息和需求信息,按时间动态比较分析得到。
人力资源系统建设三年来,我的总体感受,第一就是“工欲善其事、必先利其器”,要提高人事管理效能,就必须采用先进的技术手段,信息系统对我们医院人力资源工作促进作用明显;第二信息化过程不可能一蹴而就,需要踏踏实实工作,即使再好的软件没有踏实工作也不会成功。三年来我们遇到一个问题就解决一个问题,做好一个模块再开展下一个模块,扎扎实实地推进。
时间关系我就讲到这里,如果大家有兴趣我们会后多交流,谢谢大家!