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与时俱进,探寻发展——宏景软件事业单位绩效管理论坛实录

阅读次数: 日期:2014-11-24

历经十余年酝酿,涉及111万家事业单位、3153万事业编制人员的《事业单位人事管理条例》于71日正式施行,事业单位的人事管理转型发展成为当前的热门话题。绩效管理作为人力资源管理体系中重要的管理职能,而事业单位绩效管理的推行一直是一个难点,因而备受关注。
在宏景软件举办的“与时俱进探寻发展——《事业单位人事管理条例》解读与信息化解决方案交流会”上,宏景软件邀请中国人事科学研究院事业单位人事管理研究室副主任朱国成先生、北方工业大学人事处处长毛燕梅女士、《中国卫生人才》杂志社社长卢青女士和宏景软件董事长王玉霞女士一起围绕“事业单位绩效管理如何推进”这一热点话题展开讨论。现将论坛内容编辑整理,摘录于此,供大家分享。  

 主持人:事业单位从2006年工资改革以来,规范了事业单位工资管理,也对事业单位绩效管理体系的建设提出了更高的要求,请毛处长为我们介绍一下北方工业大学绩效管理的情况?

毛燕梅:谈到绩效管理就不能不谈绩效工资,因此我首先简单介绍一下学校教师岗位的工资结构。主要包括如下部分,岗位工资、薪级工资、基础性绩效工资和奖励性绩效工资组成。岗位工资和薪级工资由个人的职务岗位决定,按国家规定执行。基础性绩效工资由职务岗位绩效和校内岗位绩效组成:职务岗位绩效体现教学科研水平与本人的职务挂钩,校内岗位绩效主要体现管理职责。在高校里很多老师教学科研水平很高,但科研任务重或不善于承担管理职责,而学科建设、专业建设、课程建设也需要有人做,这就是设计校内岗位绩效的初衷。奖励性绩效工资根据年度考核结果分配,体现老师多劳多得。目前北方工业大学采用校院两级考核,学校对学院分别从教学工作、科研工作、学生工作、学科建设工作、研究生工作、人才引进、突出业绩等几方面进行考核,这些考核指标在岗位聘任的时候已公开,比如说今年绩效奖励为500万元,那么就根据上述几项考核结果分配给学院,学院根据办院目标制定学院绩效分配办法,决定每位教师的奖励绩效。
考核由年度考核和聘期考核组成。学校以老师为本,教师岗位分教学型、教学科研型、科研教学型、科研型四类,不同的岗位类型在教学工作量、科研工作量指标上的要求不同。有的老师教课很好,那他就多上课以教学为主;有的老师,学术研究能力突出,那就以科研为主;有的老师教学、科研并重,就选教学科研岗位。另外,年内如果承担了国家项目或重大企业项目,也可随时申请调整岗位类型。同时,无论搞教学还是科研,不是每年都能出很多成果,所以我们对教师教学科研成果的考核按聘期考核。具体来说,教学科研业绩用业绩分体现,比如发表一篇论文多少分、国家级项目多少分等,全部量化,易于评估和执行。年度考核,主要是对老师的教学工作量、学生工作以及公益工作的完成情况做考核。从2008年执行到现在,效果很好,教职工也比较认可这种方式。
主持人:很多单位建立了绩效管理制度,但是在执行过程中往往流于形式,其背后的原因是什么呢?请卢社长与大家交流一下。
卢青:随着国家人事制度的不断深化,必然向现代人力资源管理转型升级,事业单位对人力资源管理要求都会越来越高,也越来越细化。绩效管理作为事业单位人力资源管理一个重要部分,不管从事业单位内部、还是从国家层面上都受到了非常大的关注。
刚才主持人说到的事业单位绩效管理在一定程度上流于形式的问题,从我们媒体对这方面的关注情况来看,确实客观存在。我觉得可以从两个方面来说,一方面,单位缺乏合理的绩效管理制度,这就从源头上造成下游工作面临流于形式的风险;另一方面,即使在一个合理的绩效管理制度基础上,绩效管理制度也存在“认认真真走形式”的问题。特别是第二方面发生的原因是什么呢?
第一,缺乏有效的沟通。在事业单位内部,包括员工和各层级的管理干部之间、与人事部门之间,普遍缺乏有效的沟通,不管是中层干部还是普通员工,对绩效管理制度的直接反应往往是怀疑和排斥,这对于绩效管理制度的推行会造成非常大的影响。从员工到中层干部,还有HR,甚至事业单位的领导者,对于绩效管理是什么、绩效管理在事业单位管理中起着怎样的作用,往往缺乏基本认识,这对于绩效管理的推行也有很大影响。
第二,没有清晰的绩效管理目标。事业单位内部对绩效管理目标没有达成共识,这对于绩效管理目标的落实和绩效管理的推行影响很大。在我们的调研中,发现事业单位什么时候用绩效管理呢,平时不怎么去提,当职务任免、人员选拔、岗位调整,职称晋升的时候,“绩效管理”才被拿出来用。那么,绩效管理的目标到底是什么呢?我觉得其核心目标就是,为了共同的愿景大家一起努力,每个人在不同岗位上充分发挥自己最大的作用,然后通过绩效管理给予优秀者以激励。如果不能达成这种理念,绩效管理很难落实。
第三,在绩效管理推行过程中缺乏有效过程跟踪和交流。从目前情况看,很大程度上是由于HR精力有限。那么如何解决这个问题呢?我觉得可以通过信息化的管理手段来解决。如果每个员工能够通过手机终端、通过网络及时地了解包括自己的工资、考勤信息,以及单位人力资源管理制度,甚至通过信息化实现更大程度上员工与管理者之间的互动交流的话,这将对绩效管理落地带来非常大的帮助。
主持人:如何把绩效管理落到实处,才能让每个职工感觉到绩效管理对自身的工作,以及对个人职业生涯的发展都能够起到促进作用呢?
朱国成:这个问题有些宽泛,但也是很现实的问题。从人事政策角度来说,国家在进行政策设计时需要将各类型事业单位囊括其中,具有一定的统一性;而事业单位内部构成非常复杂,包含教、科、文、卫以及各类型单位,这时国家层面的一般性政策就面临着与各地区各类型单位具体特点的适应性问题。因此,《事业单位人事管理条例》将来不但要在各环节出台配套文件,也需要单位在法律框架下进行适当细化和调节。
而绩效管理追根究底仍然是一个组织内部的微观管理行为,因此不可能把国家宏观的一般性政策指导直接单位内部的微观管理,也就是微观管理一定要进行具体化和细化。
还需要明确一点,事业单位和一般组织的绩效管理方法具有一致性,方法本身没有公共部门和私营部门的区别。也就是说,事业单位要落实《条例》、要推进绩效管理真正落地,需要在方法层面大力引进已经在企业中得到实践和证明的绩效管理方法,当然也需要事业单位人员在《条例》框架内进行大胆的创新。
在很多事业单位,比如医院,绩效管理已经非常深入,刚才毛处长也介绍了北方工业大学的做法,也非常细致。因此,事业单位的绩效管理要解决流于形式的问题,首先要在事业单位人事政策法规框架下,引进一般性的绩效管理方法,设计符合自身特点的绩效管理体系。绝对不能仅仅是年底填写考核登记表,进行一般性的德、能、勤、绩、廉的定性评价。具体来说,就是要针对不同的管理层次、不同的岗位类别建立分层分类的绩效管理体系。这里不进行具体的展开。
而绩效管理对管理者管理技能也提出了更高的要求。而在传统的事业单位里,这恰恰是非常缺乏的。怎么解决这个问题?首先要加强绩效管理规范性建设,明确方法、职责和流程;其次,要对管理者进行相应的能力提升培训;还有很重要的一点,要加强信息化建设,用信息化手段来辅助完成绩效管理。我看到在很多医院建成了HIS系统,这表明这些单位已经有了非常好的信息化基础。这是业务管理信息化系统,下一步职能管理信息化建设也要强化。
事业单位推进绩效管理还有一个巨大的障碍,就是多年来形成的传统的文化意识。很多事业单位由于缺乏外部约束,加上传统的行政管理体制,内部高度缺乏竞争性,形成了人情社会,这种文化特征的突破是需要难度的。比如之前的绩效工资在很多事业单位最终又演变成为新的“大锅饭”和“平均主义”。这个问题的解决需要长期努力,单位“一把手”的决心是非常关键的;而从方法层面上来说,更需要在绩效管理中特别注意设立具体而明确、可衡量的标准,能量化的要量化,不可量化的要设定行为化标准,总而言之,要达到可衡量可评价的目标,用标准去衡量而不是人的主观。
在绩效管理理念层面,事业单位也需要逐步调整和进化。绩效管理的目的到底是什么?与工资挂钩、解决分配问题不是根本目的,而是手段,根本还是要搞活用人机制,激发事业单位人员活力。特别是事业单位作为公共部门,人员雇佣也有着常任性特征,单纯靠绩效和工资挂钩,其作用是有限的,而且过度挂钩会反过来让所有人将注意力集中到工资的高低上。因此,还是要引入绩效管理理念,重点在于改善员工绩效,推动人员队伍建设,促进事业更好更快发展。
主持人:在推行绩效管理过程中的难点问题,怎样通过信息系统有效解决呢?
王玉霞:近些年来,我们国家的教育和医疗行业经常会受到社会的质疑,网络上会有各种声音,新一届政府也非常关注这个问题。与西方发达国家比较,我们在教育和医疗行业确实有一定差距。
这种差距有宏观体制方面的,而事业单位微观层面的绩效管理也需要加强。我有一个大学同学在北京的一所高校负责教务,她也向我表达了她的观点,比如让学生给老师评价是很多大学普遍进行的一项教师评估,但由于操作不当,往往流于形式,学生都不想得罪老师,打分基本上都是好,应付了事。类似这样的问题,就需要引入科学的考核方法了。无论是面向学生的民意测评,还是基于胜任力的科学评估,或者是基于组织绩效的正态分布,通过软件系统的导入,都能很好的解决这些问题。
最近我们在研究阿里巴巴的价值观考核、联想的胜任力评估,都是借助评估的形式,向员工导入企业的价值观,通过胜任力模型的考评,牵引员工利用碎片化时间按照组织要求的能力去塑造自己。事业单位的绩效管理更主要是进行绩效导向的牵引,通过绩效管理传达正能量。有了明确的目标和牵引,员工就会有针对性的去学习、去充电、去提升自己的岗位能力,从而提升整个单位的绩效。
另外,传统的手工绩效管理方式成本非常高,这是很多事业单位绩效管理难以推进的原因之一。比如,很多单位的360评估基本上每年只搞一次,这势必会产生近视效应,再加上标准不能量化,存在诸多问题。传统的考核方式成本很高,很多单位心有余而力不足。借助信息化的考核评估手段能够有效的缓解这些问题,系统能够自动分发评估表,驱动相关人员进行在线打分,系统自动完成结果计算,还能自动生成的各种分析和评语,能够帮助员工找到短板,提高自己的胜任能力。
主持人:刚才王总也提到了人才发展,作为事业单位主体的高校和医院,都是知识密集型组织,人才管理是非常重要的问题。如何结合绩效管理来落实我们的人才建设?请卢社长先给大家分享一下。
卢青:从事业单位构成来说,教、科、文、卫是事业单位的主体,从事业单位人员构成来看,3千多万人中三分之二的人员都是专业技术人员,用人才密集这个词来形容一点都不为过。而怎么做好绩效管理和人才队伍建设,怎么把两者结合起来,要说的内容非常多,这里我种地那和大家分享两点:一是鉴于事业单位专业技术人员密集,从绩效管理方案设计上和推行上要充分的重视这一点,承认专业技术人员在事业单位发展中的突出作用,在岗位设置、绩效管理,特别是关键绩效指标的设置及其权重等方面,应该充分考虑专业技术人员在组织里的贡献以及其在行业发展中的作用,从战略的层面来考虑这个问题,才能找到绩效管理和人才发展的结合点。
二是要充分尊重专业技术人员特点,在绩效管理和人才队伍建设上注重细节。刚才毛处长提到了高校里教师的特点,出于个性化管理的考虑,在绩效管理中应该给专业技术人员更多的正向激励,多加分少扣分,激发专业技术人员的工作积极性和创造力。
绩效管理过程中的互动交流也要给予专业技术人员更多的尊重,及时向他们反馈绩效管理的结果,包括存在的问题,只有这样,才能在事业单位,特别是像卫生行业,在医改和公共医疗改革深化过程中,能够把绩效管理推行下去,弥补绩效管理中一些技术环节、操作手段方面的缺陷,推动绩效管理和人才队伍建设的结合。
主持人:谢谢卢社长以及各位嘉宾的分享。我们今天的讨论到此结束,谢谢大家!