文章观点ARTICLE VIEW

论道人才供应链——宏景软件2013年信息化高峰论坛实录

阅读次数: 日期:2013-05-23

 
后金融危机时代中国人力资源面临着诸多严峻挑战:人口红利消耗殆尽,2012年我国劳动年龄人口绝对数量和占总人口比例两项指标双双下降;分配制度改革推动人工成本快速上涨,各地最低工资不断创出新高,上海、深圳双双突破1600元;企业关键人才绝对短缺情况持续,万宝盛华2012年第七次年度人才短缺调查显示“超过三分之一的受访雇主表示难以找到企业所需的人才”;人才开发投入高而效率低,企业诸多问题亟待破解。
在4月2日“精e人才管理、提升组织绩效”的信息化高峰论坛上,宏景软件邀请到北大纵横副总裁韩嵩先生、和君咨询合伙人林涵武先生、信泰人寿人力资源部总经理汪骏飞先生、首开集团人力资源部高级经理胡君宏先生和宏景软件董事长王玉霞女士围绕人才供应链这一热点话展开讨论。
现将论坛内容编辑整理,摘录于此,供大家分享。

 
主持人:很多企业越来越认同关键人才要依靠企业培养这一观点,但与此相悖的是人才培养投入多,但效率低下,这个问题的症结在哪里?
汪骏飞:我来自信泰人寿人力资源部,我们是一家信托保险公司。近年来发展迅速,目前在全国设有18个省级分公司,60多家中型公司,还有200多家子公司。企业规模扩张对人才培养提出了很高的要求。刚才主持人提到越来越多企业开始认同企业关键人才主要来自内部培养,应当说我是大部分认同,同时也有一些异议。因此从企业发展角度来说,每个企业对于人才的需求是存在差异的。
对于一个处于快速扩张阶段的企业而言,我想不仅要内部培养,同时也需要大量的外部引进。也就是说企业在不同的发展阶段,对人才的需求不同,所需的人才匹配方式也不同,因此,应该内外部结合两方面来满足。
我们往往是一谈到人力资源,马上说到人力资源需求,第一反应就是今年引进了多少人才;一谈到培训,马上考虑今年开发了并组织了多少课程。我个人感觉人力资源管理最关键的是发挥企业现有的人才的价值,把合适的人放到合适的岗位上。结合我们自己的企业来看,信泰人寿近6年的发展过程中,涌现了大量的干部和人才,如何把这些干部和人才放到最合适的岗位上,是我们人力资源管理工作中最重要的工作。目前我们通过各种手段,包括培训、绩效管理和组织优化,也引入竞聘理念,针对人才的优势和短板,把他们放到合适的岗位上,给他们发挥价值的平台。只有这样企业培养人才的目的才会达到。
韩嵩:我是北大纵横的韩嵩。从管理咨询实践角度来看,首当其冲的是培训缺乏整体规划,没有形成真正统一的支撑企业发展的前沿性规划,跟企业实际结合不够。比如说企业发展面临着产业转型,人力资源管理提升等等诸多的问题,实际上培训还没有跟上企业发展步伐。
第二是培训与其他人力资源管理模块结合的问题。我们始终讲人力资源管理是一个整体系统,因此要让培训更有效率,必须与薪酬和职业生涯规划充分结合,明确各个职业生涯阶段需要什么技能和素质,从而激发员工参与的积极性。
第三,培训只是人才培养一部分,企业人才培养体系不仅仅是培训这么简单,它也是一个系统,包括整个人员批次规划、后备人才的建设、相关的晋升标准都是辅助的,只有形成一个体系,比如说最简单的导师管理能不能做好,有很多形成建立的导师管理,如果没有发挥出效果的话,那导师管理是名存实亡的。
最后,企业培训需要从知识管理的角度进行思维,企业在大量的培训实践过程中积累了大量的内部知识,这必然涉及到知识管理。如果知识管理跟不上的话,培训也会大打折扣。    
林涵武:水稻育种专家袁隆平,他把新的水稻品种培育出来,最关键的是什么?是选种。人才培养投入产出比最高,但关键点是要找到能够快速成长的种子。因此,我认为企业人才管理的最前端就在选种上;当然我所谓的选种,不是说现在就具有怎样的技能,而是具有怎样的潜力。人力资源管理关键是找到最好的种子,然后是企业建立培养体系,通过培训系统、评价系统、任用系统等,实现人力资源的有效供给。
主持人:韩总和林总提出了一个非常重要的概念,即培训并不是单一的职能模块,而是人力资源整体开发的一个部分,正是基于这种思想,现在逐步的发展出人才供应链概念,那么人才供应链的内涵、主要内容是什么,它与传统的培训开发的联系和区别是什么?
林涵武:精益管理不是起源于人力资源管理,而是来自制造业。但为何在人力资源管理上也谈这个问题?我的理解,精益生产最重要的是强调对市场的前瞻性、对产品制造过程中的柔性、客户化定制三个方面。人才管理不是面向现在,而是要面向未来,这就要求人力资源管理者需加强对人才需求的预测,企业发展需要什么样的人才、这些人才到底在哪里、如何发现“种子”选手等等,这是前瞻性;人才都是有个性的,需要根据人才个性和发展阶段量身定制职业生涯计划、因材施教,这就是柔性。打造人才供应链必须围绕企业业务计划,与业务脱节的人力资源管理一定是不成功的,这就是客户化定制。
韩嵩:我们划分人力资源咨询,一是人力资源管理,一是叫人才开发;而人才供应链这个概念,我的理解是前两个概念的延伸和聚焦。各方对人才供应链都有不同的定义,有一种说法认为人才供应链包括四个主要方面含义,即动态的人力资源规划、灵活的人才盘点、及时的人才补给、投资回报最大化的人才培养。我从中看到的核心价值是什么呢?
第一,实效性。未来的人才管理必须根据需要实现及时供给。比如一旦有岗位空缺,招聘能否随时有效供给,有些外资企业不用人也在招人,建立起人才库,需要用人时就可随时招进来。                  
第二,投资性。更加关注效率,人力资源管理如何提高投资效率,把我有限的培训资金都用在刀刃上获得更高的投资回报。第三,动态性。外部环境变化越来越快,人力资源管理制度以前三年调整一次就够了,但现在调整十分频繁,举例来说,我所负责的团队的人才规划每个月都要做一次检查和调整。第四,团队性。以往讲人力资源管理不仅仅是人力资源部门的事,更是业务部门的事,未来这个概念会越来越深化,对业务部门负责人要求越来越高,他除了业务角色以外,还要承担人力资源管理的角色,将所负责部门的人才资源供应链做好。我理解的就是这几个突出特点。
主持人:林总和韩总从人才供应链的本质层面进行了探讨,那么接下来我们从信息化角度谈一谈,如何构建企业的人才供应链?
汪骏飞:我从我们企业实际情况角度谈一谈这个问题。信泰人寿目前有数千人的规模,如果不进行实时盘点,就不知道各个业务单元人力资源配置的状态。我们现在每个月都动态地进行关键岗位的盘点,这些关键岗位上的人员发挥价值的大小、绩效状态怎样,只有通过及时盘点才能搞清楚,才能及时调整管理策略。
在这种情况下,如果靠手工去做,仅仅是对企业每个人的信息每月收集更新一次的一项工作,是不可能完成的,因此必须建设e-HR系统。信泰人寿与宏景软件合作五年了,所有人才信息采集都是通过系统完成的,并进一步通过系统输出各种的报表和分析,这样才能支撑我们对关键岗位、关键人才的分析需要。
人才供应链的关键是看企业发展需要,业务目标是什么,这样人力资源管理工作才有明确的方向。人力资源管理要发挥价值,一定要与公司业务发展紧密结合。我这里有一个企业内部经验跟大家分享。我们在做管培生工作,我们首先看财务序列上缺少哪些人才,运营序列缺少哪些人才,然后就在当年招收管培生进行培养;我们还有关键岗位和关键人员轮岗,人才储备中往往需要把一些干部在不同岗位间轮岗进行塑造,在不同岗位上对他进行历练。我们前段时间刚开全系统人力资源会议,在会议上我跟大家说,我们现在提倡后方的干部去一线,一线的干部去后方,我们就是为了凸显以业务为中心的组织架构,所以我们做得很多HR工作就是围绕着我们公司主要的业务战略导向去做。
王玉霞:通过人才供应链保障企业有效的人才供给,有两个基本渠道,一是外部招聘,二是内部培养。
对于外部招聘,企业从招聘网站获取了海量招聘简历,信息化系统可以自动筛选符合岗位任职资格要求的员工。那些具有较强潜质而企业却暂时没有合适岗位的应聘者,系统可以自动储存到人才库中,在出现人才需求时,按一定的任职资格条件查询即可快速获取人才信息。
对于企业内部人才,e-HR系统可以更加智能化,人力资源部可以通过系统自动完成人岗匹配,计算机可以根据能力素质要求与员工测评结果进行智能匹配,输出雷达图、计算匹配率,这样人力资源部门可以快速弥补内部岗位空缺。
从人才培养角度,很多企业存在着中层干部领导力不足的问题。基于e-HR系统,可以大大加强中层领导力提升工作。比如,企业每年或每半年进行一次中层胜任力评估,评估可以以360度方式进行,更客观全面地发现人才优势和短板,也让员工更加清晰地了解自身的差距。在明确了其能力短板之后,系统可以自动推行出针对性的课程,因为胜任力和课程之间是相关联的;课程推送到员工自助平台桌面上,点击即可进行自学,系统自动记录员工学习进度,方便检查和督促。总的来说就是缺什么、补什么、随时补随地补,针对自身短板针对性地学习。这是最关键的两个方面。
胡君宏:我来自首开集团,使用宏景软件9年多。根据今天的主题分享几点想法:
9年多来的系统应用给我们的人力资源带来两个比较明显的改变:一是基础信息的精确化,这一点在信息化建立的前几年已经完成;二是信息动态管理,有了这样一个数据库,我们能够随时获取当前最精确的人员数据。还有一个特殊情况,9年中首开有过两次组织机构变革,这个过程中必须需要进行大规模的人员调整和重新匹配。我们通过宏景软件的招聘模块,构建了内部人才市场机制,两次都非常成功、高效地完成了内部人员再匹配,两次的人才的匹配数量都在3000人左右,在3天内得以完成,效果是非常明显的。
随着企业的发展,要经常建立和撤销新设立的企业,地产项目建设也会产生多种人才需求,企业优先进行内部招聘,这也是在招聘平台上完成的,将招聘需求在网上公开,全集团员工都能够通过自助平台看到空缺岗位,根据自身情况选择合适的岗位,达到内部人才合理流动和优化匹配的目标。
我们对e-HR系统招聘模块的应用建立其集团内部的人才动态匹配机制,这也是目前我们在人才供应链的一个重要实践。
主持人:在人才供应链的打造过程中,存在哪些难点?
林涵武:我认为核心是两个方面,一是企业需要的人到底在哪里,我们如何获得这些信息?二是在大数据时代,如何从海量信息中抓取、筛选出与企业匹配的人才。当然,从不同角度看人才数据,会得出不同的结论,但通过信息化提高管理决策有效性是一致的,而且对数据的多维度分析和对数据库的深入利用,能够推动人才供应链的深度应用。
韩嵩:基于人才供应链这个概念,精细化必然提高了复杂性,需要各方面投入更大的精力。因此不仅人力资源部门,其他的部门也必须理解人才供应链体系并参与其中。这一全公司跨部门深度协同和应用是一个关键点。
汪骏飞:从企业角度来说,第一是成本,你要搞供应链、搞人才培养,就得有人才储备,而老板要求一个萝卜一个坑,增加的成本怎么办?这是困扰我们很长时间的问题。外部储备当然是一种方式,建立了庞大的外部人才库,并不代表马上招就能招进来,如果把人储备到岗位上面去,接下来则是人进来以后,老板或者他的上级一定会要求发挥他其价值,不可能白白储备。这是我最近思考的问题。
第二是怎么样防止流失。企业在人才培养、人才供应链上投入了大量精力和成本,但现在外部竞争环境很恶劣,不管哪个行业,人才竞争都非常激烈,每一家企业都面临着被挖角,面临着被别人高薪挖走你辛苦培养人才的风险。因此不设防的人力资源供应体系,会让企业成为一个培训学校。这两点是我认为很重要的难点。
王玉霞:汪总的两个问题,可以通过e-HR深度应用得到解决。人才储备应该在基层,企业应当逐层循环培养基层员工,企业在需要用人的时候,往往要在下一层次员工中选拔,但这就需要选拔评估机制与之配合。对于挖角,还是要加强内部人才培养,自己培养出来的人才的忠诚度更高,对企业更了解,更有感情了;而外部引进,则可能存在空降以后的不适应、受排挤。这是我的一点理解。
林涵武:我补充一下。关于人才成本问题,好东西大家都在争,但股票没有涨的时候最便宜,因此想降低成本,就必须有前瞻性,在还没有涨的时候买入。而建立和维护人才数据库,但不一定立即招聘到公司里来,这样成本最低。
人才流失问题,内部培养可能忠诚度高一些,但不意味着不流失,因此怎么塑造人才保留的内部管理机制,给人才成长空间。对于人才出走,特别是老员工出走,信息不对称是主要原因,由于误解而离职的老员工比比皆是,让员工知道人力市场情况,然后对自我建立客观评估,也是非常必要的。