文章观点ARTICLE VIEW

绩效管理,路在何方?——宏景绩效管理信息化研讨会论坛内容摘录

阅读次数: 日期:2010-06-30


 

王玉霞 北京宏景世纪软件有限公司董事长
郭 辰 正略钧策管理咨询公司副总裁、合伙人
许志学 佐佑人力资源顾问公司总经理
段 磊 汉哲管理咨询公司董事长
刘锦绣 中国普天信息产业股份有限公司人力资源主管
刘秋华 尚德人力资源机构专家讲师,北京睿恒华管理咨询公司总经理

   编者按:
近年来,企业绩效管理已突破了“通过绩效考核传递业绩压力,完成奖金分配”的简单考核阶段,跨越了“基于企业战略,层层分解战略目标”的经营绩效管理阶段,开始上升到“助力工作改进和业绩提高,激励员工持续改进,并最终实现组织战略目标”的“全员、全程绩效管理”阶段。但在实践中,大部分企业都或多或少面临这样的困境:尽管理论上绩效管理效用巨大,但实践中却不得不面对绩效管理劳而无功的现实,这一现象成为最令管理者头疼的问题之一。
北京宏景世纪软件有限公司作为中国人力资源管理软件的主力厂商,一直将“构建高绩效组织,推动企业健康成长”作为公司的使命。近期,宏景世纪携众多业内eHR资深专家、知名企业人力资源管理者、人力资源管理咨询顾问举办了一场企业绩效管理信息化研讨会,专家们汇聚一堂,就绩效管理的热点话题进行了广泛深入的探讨。本文将研讨会对话环节的内容做了编辑整理,摘录于此,以飨读者。

   王玉霞:近年来,随着市场竞争的加剧,人工成本的快速上升,企业的绩效管理成为管理者格外关注的话题。但在实践中,大部分企业都或多或少面临着这样的困境:尽管理论上绩效管理效用巨大,但实践中却不得不面对绩效管理劳而无功的现实。那么,问题究竟出在哪里?请几位专家结合自己的实践谈一谈。
 
许志学:因为一直在做咨询,看到过很多企业的绩效管理问题,同时自己也在运营企业,对这个问题有一些自己的感受,跟大家做一个简单的分享。
为什么很多公司在绩效管理上花了很多精力,最后效果还是不好,我认为一个比较突出的问题就是,大家是否想清楚了做绩效管理究竟想要达到一个什么样的状态和目标?从我们的实践经验来看,绩效管理不成功很重要的原因是期望太高。
期望太高不是说大家好高骛远,其中最根本的原因是绩效管理本身就容易让大家产生很高的期望。绩效管理经常会牵扯到很多问题,牵扯到战略问题、牵扯到文化问题,牵扯到人岗匹配的问题,牵扯到培训、激励的问题,想通过绩效管理把这些问题全部解决掉,往往是很多公司的想法,你想得太完美,反而没法起步,起步做的第一步你就会发现,达不到第一个目标,很容易放弃。因此,我个人认为,对绩效管理本身的期望太高,是绩效管理难以开始或是开始了很难持续下去的很重要的原因。
第二,人的需求在发生变化,早在五年前、八年前,绩效管理很重要的一点就是刺激人的需求,通过奖金的分配,经济责任制等方式来满足人的经济需求,这也是那个时候典型的绩效管理方式,通过利益的分配来刺激人去努力工作。但是到现在,经济刺激的手段越来越难以达到效果,尤其现在越来越多的80后,独生子女,家庭条件普遍都不错,经济刺激手段对他效果不大,他需要的是个人的成就感、满足感,个人的成长,针对这种人的特点,有没有新的更好的绩效管理的方式和手段?也是我最近一直在思考的问题。
另外,经济刺激手段解决的是态度问题,是大家想干愿意干的问题。现在很多人面临的问题不仅是态度问题,更多的是能力的问题,是想做但不知道怎么去做的问题。这也是很多单位意识到,但还没有解决好的问题。
 
刘秋华:这段时间我也很痛苦,因为我大概一个月要去四五家企业做绩效管理的培训。每个企业搞绩效管理,都感到困难重重。这是我在给企业做培训时感受到的。现在有很多先进的管理理论,怎么能够创造性的和本土企业实际情况相结合,转化成本土企业愿意接受的语言,我觉得这方面一直做得不是很好。有些企业花了很大代价聘请国际咨询公司做了一个方案,但往往由于对企业的管理基础要求过高而难以执行,有些执行以后甚至让企业走入了更深的困境。这些都是值得我们思考的问题。
 
王玉霞:刚才我们收集了一下现场嘉宾的提问,感觉问题比较多的还是下面几个问题:
第一,绩效指标难提取,难量化,同时怎样让管理者、员工积极参与考核?第二,考核的公平公正难以保证,老好人、近视效应等对考核结果的影响很大;第三,绩效考核经常会导致员工内部竞争过于激烈,导致工作氛围不团结、不和谐。请几位嘉宾就这几个问题谈谈你们的看法。 
 
段磊:作为企业内部有两个体系是必须具备的,第一是战略或者计划管理体系,每年都要有目标和计划,没有这个,绩效管理就无从谈起。第二,公司内部要有制度、流程、标准,我觉得绩效管理是重要的,但是绩效管理肯定不是万能的。如果这些都没有建设好,开展绩效管理一定会很困难。尤其对于那些没有很好的管理基础,没有充分的交流机制和强大的信息系统支撑的企业来说,过多指标的提取及数据的收集都会面临管理成本很高的难题,我个人建议可基于企业战略,在选择指标时既要综合考虑财务指标、客户指标、内部流程指标、学习成长等各个维度,但同一个维度中选定的指标不能太多,综合起来以不超过七八个为宜,再多了一般都会有问题。
     
刘锦绣:刚才王总提到的问题,我想结合我们企业的实践来谈一谈我的看法。
中国普天这些年来,一直在完善内部各项管理制度、规范管理流程,力争使企业内部的各种资源得到高效利用,提升企业的核心竞争力。通过这么多年的绩效管理实践,我觉得最核心的就是前面几位专家说的,你的公司要有一个清晰的战略。我们的考核体系是比较简单的,就是KPI的考核体系,是一个开放的体系,无论是部门也好、员工也好,我们抓住与公司战略挂钩的核心的指标,从企业和部门来说,都是通过预算体系、预算的分解和下达落实,把我们的经营指标,进行分解、落实。通过导向的作用,每个人完成自身的指标,整个集团的财务目标一般都能够实现。
另外,通过员工的KPI,我们为每一个人都找到一个支撑点,部门今年最核心的管理要求要有一个支撑点。同时,员工的本职岗位中最核心的有哪些职责,列入我们的考核指标中,我们的考核指标体系相对比较简单,它的实现也很集中,最后年度的结果基本上都是比较好的。
今年,我们与宏景合作引入了信息系统来支撑我们的绩效管理。通过系统的建立,我们改变了传统的手工工作方式,大量的数据保存和分析计算工作交由计算机来处理,极大的节约了纸张成本和人力成本;通过流程的驱动,提升了考核管理的科学性和规范性;管理人员可以随时查看员工考核信息,查看各类绩效数据的分析图表,为人力资源的各项决策提供了及时的数据支撑。
 
刘秋华:我个人认为,要做好绩效管理工作,首先要解决大家“愿意不愿意做”的问题,之后再解决“如何做好”的问题。那么,解决“愿不愿意做”这个问题,首先要统一大家对绩效管理正确的认识,如果认识还不正确的话,要想做好绩效管理工作是很困难的。我的建议是先通过培训让大家统一认识。通过培训,让大家了解通过绩效管理如何帮助企业业绩的提升,如何牵引和规范员工的行为;通过培训,让大家了解绩效体系的公平公正是怎么保证的,等大家有了统一的认识,绩效管理就走上了良性的轨道。
刚才看了一下宏景的系统演示,我注意到,考核过程中的一些难点和困惑通过信息系统是可以控制和规避的,例如老好人现象,例如考核成本问题,例如异地员工的沟通等等。我做人力资源总监的时候,每个月实施的是个人月考核制度,每次的工作量特别大,考核完了之后,一大摞子纸张,然后就作废了,总觉得这不是个事儿,我就一直在思考,怎么解决这个问题,看来,软件系统的引入确实能够比较好地解决这些问题。
 
王玉霞:谢谢前面几位的分享,我也有很大的启发,正略钧策的郭总应该是绩效管理方面的专家,请您也发表发表您的观点。
 
郭辰:首先我赞同前面四位讲的观点,我想补充几个观点:
这里面有一个问题非常好,管理者、员工怎么样让他们能够积极的参与考核?我告诉大家,不可能,天方夜谭,每个人都知道绩效考核是考核自己的,怎么会积极?作为我们的企业,就一定要抓住中层干部、团队的绩效,这个不由任何人制定,不由分管副总制定,也不由部门经理自己制定,一定是企业有一个团队,站在企业的角度,每年去制定。团队绩效差,影响你个人收入,影响个人的位置,影响所有团队成员的收益,这样从上到下两方面挤压,促使中层管理者成为一个合格的职业经理。
另外,我想谈一谈考核的公平性的问题,有些企业在考核过程中,非常强调平衡,个体岗位和个体岗位之间要平衡,部门与部门之间要平衡。我自己的观点,一个做研发和做行政的怎么比较?研发打80分的就比行政打90分的差吗?这是个误区。 部门和部门之间没法比较,我这个部门,责任大、任务重,出错机率多,考核分数低;他那个部门,任务少,难度小,出错几率小,考核分数高,明显不公平。因此,单是考核还不够,还要从薪酬体系上进行调整。刚才看了宏景绩效系统的演示,通过软件的参数控制和权重控制,这个问题也会得到一个较好的解决。
一个完整的绩效管理包含四个步骤:制定计划目标、过程辅导、绩效考核、反馈改进,而很多企业管理者则把精力放在制定计划目标和绩效考核两个阶段,而在过程辅导、反馈改进两个环节上缺乏具体表现。在制定绩效计划时,是否和员工有效沟通,是否听取员工的意见和建议,让员工参与到绩效计划制定中来;在员工工作过程中管理者是否给予有效的资源支持,及时发现问题,解决问题;管理者是否和员工有效沟通,是否了解下属对自己、对公司的建议和看法,是否存在由于信息不对称所造成的误解和抵制;是否与下属共同探讨绩效不佳的具体原因并制定绩效改进计划;是否实施了可行的绩效改进计划或者素质提升措施;等等以上这些措施不到位,必然会使绩效管理流于形式。
   
王玉霞:谢谢郭总的精彩发言,因时间关系,我们的论坛就要结束了,在结束之前,我也有一些体会跟大家分享:经过这几年的发展,我感觉,企业的绩效管理已经突破了“通过绩效考核传递业绩压力,完成奖金分配”的简单考核阶段,跨越了“基于企业战略,层层分解战略目标”的经营绩效管理阶段,开始上升到“助力工作改进和业绩提高,激励员工持续改进,并最终实现组织战略目标”的“全员、全程绩效管理”阶段。
如何实现“全员、全程绩效管理”,对我们的管理是一个极大的挑战,传统的考核方式一定会让我们的人力资源部门不堪重负。刚才我们普天的刘经理讲到,普天有很多考核对象都在外地,来回的目标沟通,如果用传统的方式想都不敢想,光长途电话沟通,纸制考核表来回邮寄,就消耗了大量的人力、财力。
另外,很多企业都在采用平时目标考核,年底360度考核的组合方式,360度就会面临很多人为因素,例如老好人,泄私愤等,考核的公平、公正难以保证。
解决这些问题,是我一直以来的愿望。现在这个问题已经得到了解决,怎么解决的呢?比如“老好人”问题,计算机可以控制你,如果系统设置了你只能打20%的优秀(或者90分以上),如果你打的优秀超过了这个比例,信息系统就会提醒你,优秀已经超过了,不能再打了。这个软件做出来以后,我非常兴奋,我觉得解决了大问题。我们非常希望未来能够与各位携起手来,给我们的企业带来更大的价值。最后,再次谢谢大家!